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輪崗實訓(xùn),人才培養(yǎng)速效并達
來源:辦公室(摘自<人力資源>2017.11陳文亮) 時間:2018-01-29 瀏覽量:4571

很多企業(yè)人才短缺問題,人才供不足重制公司的發(fā)展,甚至不得不主緩發(fā)展的步伐。實踐證明,人才培養(yǎng)是最經(jīng)濟、最可靠的人才取方式。大部分企業(yè)人才供不足恰恰是因為內(nèi)部人才培養(yǎng)的成效不佳,而輪崗重要的人才培養(yǎng)方式往往被企業(yè),事上,輪崗可以有效提高人才的合能力并開野,通精心規(guī)劃輪崗實訓(xùn),可以使人才培養(yǎng)事半功倍。

  人才成的三要素

  一人主導(dǎo)并完成某工作的大體模式可以描述:以人思維調(diào)專業(yè)經(jīng)驗,再組織起相關(guān)完成這項工作。這個過程中主要涉及人的三方面能力,即思方式、專業(yè)技能和管理能力。

  一位基層員工,日常面的是具體工作,需要解的不是復(fù)雜問題,因此,他更多地性思,更多地依自己的專業(yè)技能,做好自我管理,便可以做出優(yōu)秀的效。但是,很想象一管理者工作只能性思,局限于本專業(yè),只能做好自我管理而不能很好地管理他人的管理者稱職。

  一般而言,不同層級的人在完成工作在思方式、專業(yè)技能、管理能力三方面的要求是不同的,人才成的三要素模型描述了這種趨勢。人才成的三要素模型如1所示,此消彼形表了不同層級崗人才的思方式、專業(yè)技能、管理能力等因素的比例。

  人才由基長為管理的程,是三此消彼程:

  思方式的此消彼。由基向高程中,一定需要思方式的轉(zhuǎn)變,工作中性思的比重逐漸變少,系統(tǒng)性思漸變多。

專業(yè)技能的此消彼。位的升高,專業(yè)領(lǐng)域以外的人和事的交互必然增多,完成工作所需的其他專業(yè)領(lǐng)域的知識將漸變多。

  管理能力的此消彼位的升高,管理他人的能力必逐步提升,在管理自我和管理他人方面的能力以及精力此消彼

調(diào)輪崗在人才培養(yǎng)中的作用

  通過輪崗,可以在實踐中不自身的思方式,不延展專業(yè)技能和領(lǐng)經(jīng)驗,不提升管理自我和管理他人的能力。

  在輪崗過程中,工可以接更多不同的工作,變動帶來化和沖是人才成的催化:不同位的思維習(xí)慣不同,輪崗有利于培養(yǎng)對象不打破固有思、接受新點,而有利于提升系統(tǒng)能力,逐步強化系統(tǒng)習(xí)慣;不同的位所需要的專業(yè)和能力不同,通過輪崗可以培養(yǎng)多能的合型人才,這種多能的可在于能直接理多領(lǐng)問題,更在于能理解本專業(yè)領(lǐng)域之外的合作伴以及領(lǐng)導(dǎo)來自多個專業(yè)領(lǐng)域的人一起工作。

  同,輪崗意味著實踐,輪崗時的培訓(xùn)學(xué)習(xí)也是實踐,721揭示了實踐是人才成的最佳途。微、聯(lián)想等知名跨業(yè)721則應(yīng)用于人才培養(yǎng)過程中。所721(如2所示)是指:70%的能力發(fā)展源于挑戰(zhàn)性的經(jīng)歷和修20%的能力發(fā)展源于高手接見識(向他人學(xué)習(xí)),10%的能力發(fā)展源于知和技能的育和培訓(xùn)。

  最后,輪崗是一高效的人才培養(yǎng)方式,得培養(yǎng)的人最終會為輪崗而加速成。3揭示了輪崗養(yǎng)模式是如何加速被培養(yǎng)對象成的,圈的大小可以理解能力的大小。由于輪崗使得被培養(yǎng)對象不地接受更大的挑戰(zhàn)、解復(fù)雜問題,能地在深度和廣度拓展其野,其能力的提升也更快。

  事上,很多國內(nèi)明星企業(yè)在人才培養(yǎng)程中用了輪崗。例如,萬科某高管10年的成(如4所示)體現(xiàn)了其不受新位、新挑戰(zhàn)程,通過輪崗的考察與鍛煉長為高管:

戶經(jīng)轉(zhuǎn)崗為工程管理部經(jīng)理可視為第一次輪崗,通不同輪崗擴展其專業(yè)寬度;

工程管理部經(jīng)轉(zhuǎn)崗為魅力經(jīng)理可視為第二次輪崗一步展其專業(yè)寬度、管理幅度、思方式;

魅力經(jīng)轉(zhuǎn)崗為萬科城經(jīng)理可視為第三次輪崗,通過從管理小目到管理大目的轉(zhuǎn)變,使其接受更大的挑戰(zhàn)

輪崗過程中需要注意什

  前文我們討論輪崗在人才培養(yǎng)中的重要意,企業(yè)輪崗程中,我重點關(guān)注以下幾注意事

  ●選擇合適的人控制輪崗規(guī)

  以人才培養(yǎng)為目的的輪崗需要選擇值得培養(yǎng)的人,得培養(yǎng)的人需具備兩大特征:首先是具有先公后私的品質(zhì),公司價值觀相符;其次是具有高潛力。我基于多年的實踐經(jīng)驗總結(jié)了先公后私的人必的行質(zhì),如5所示。

  以人才培養(yǎng)為目的的輪崗需要選擇一定職級的人。輪崗的目的是培養(yǎng)人才,因此輪崗職級應(yīng)該有所考,不建安排基層員輪崗,基層員應(yīng)在自己本專業(yè)領(lǐng)發(fā)揮,展示自己的專業(yè)技能。例如6中展示的生產(chǎn)總監(jiān)的成案例,產(chǎn)總監(jiān)因其在專員、主管位上的出色工作表現(xiàn)被確定為值得培養(yǎng)的人,在經(jīng)級獲輪崗,最被培養(yǎng)為產(chǎn)總監(jiān)。

輪崗應(yīng)控制規(guī)模,避免大規(guī)輪崗對公司運營造成大的面影。另外,阿里巴巴“穩(wěn)兩級,”的做法也非常得借。所穩(wěn)兩級,”是指輪崗崗位的上和下需保持穩(wěn)定。

  ●輪崗具目的性,要解決實際問題

  以人才培養(yǎng)為目的的輪崗需要明確重點考察被培養(yǎng)對象的些方面,培養(yǎng)哪些能力。不是輪崗輪崗,輪崗被培養(yǎng)對象接受更大的挑戰(zhàn),要解決實際問題產(chǎn)實際績效。

  比如本文4中那位萬科的高管在成長過程中,理一個職能到管理一個項目,管理一目到管理一目,每一次位的變動都是接受更大的挑戰(zhàn),同接受新位的考核,完成定的業(yè)績。如果未能業(yè)績,他也不大可能任更高的位,應(yīng)對更大的挑戰(zhàn),也就不能最高管。

  同,予被培養(yǎng)對象更大挑戰(zhàn)的同,也需要充分考應(yīng)對戰(zhàn)的能力,避免拔苗助。應(yīng)該避免被培養(yǎng)對象承擔其無法完成的巨任務(wù),更應(yīng)避免被培養(yǎng)對象去解個歷問題或者無法解問題,而要發(fā)揮優(yōu)勢,其在輪崗的同時創(chuàng)造價。

  最后,每一次輪崗應(yīng)該對被培養(yǎng)人做出價,判養(yǎng)是否成、被培養(yǎng)人是否能夠勝任更大的挑戰(zhàn)等。時應(yīng)采用圓桌會議集體討論的方式,與會員應(yīng)至少包括直接上上一篇:冰雪天氣安全行車寶典下一篇:春風(fēng)十里彩云南,揚帆起航正當時